『チームが「まとまるリーダー」と「バラバラのリーダー」の習慣』
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【毎日書評】チームが「バラバラになるリーダー」と「まとまるリーダー」の会話の違い
［レビュアー］ 印南敦史（作家、書評家）
『チームが「まとまるリーダー」と「バラバラのリーダー」の習慣』（林 健太郎 著、明日香出版社）の著者は、15年にわたってさまざまなリーダーの育成に携わってきたという人物。
そうしたプロセスの中で、リーダーの悩みはみな同じだと実感したのだそうです。「チームがまとまらない」「このままでは、バラバラになりそう」「自信が持てない」というように。しかし、多くの人はリーダーとしての成長の仕方を教わったわけではないので、それは当然のことでもあるといいます。
加えて中間管理職を務めている方々には、世代特有の難しさもあることでしょう。この世代は昔気質の上司に育てられてきたため、手荒いコミュニケーションを「あたりまえ」だと思ってきたからです。ところが現代では、そのやりかたを踏襲すればパワハラだといわれかねません。
つまり上の世代にはもう現場を変えることはできず、下の世代はまだ働き手として完成していないということ。しかしそれは、「リーダーは組織の変化の鍵を握る、唯一の存在」であることを明らかにしてもいます。
チームは、リーダー次第でいかようにも変わります。
リーダーが変わると、部下のモチベーションが上がります。結果、パフォーマンスも上がります。必然的にチームの業績が上がります。皆で、それを喜び合えます。
この瞬間を味わうと、「こんな面白いこと、辞められない！」という気分になります。
私はこのセリフを、これまでに何度も聞いてきました。（「はじめに」より）
重要なのは、「まとめるにはなにが必要か」を知ることだそう。そこで本書において著者は、その方法を明らかにしているわけです。第2章「部下が自然と動く『コミュニケーション』編」のなかから、2つのポイントを抜き出してみましょう。
まとまるリーダーは、部下が話すまで待つ
チームがまとまるリーダーは部下が話すまで待ち、
バラバラのリーダーは沈黙に耐えられない。
（60ページより）
上司が部下の話をきちんと聞くことはとても重要ですが、「聞く（聴く）」モードに入る際にはまず最初に「見る・止まる」スイッチを入れるべき。
とはいえ難しいことではなく、相手を“見て”「なにかいいたいのかな」「納得していない表情だな」などの違和感を多少なりとも感じたら、すぐに“止まる”ということです。
つまり「見る」は相手の様子に気づく力、「止まる」は我慢する力だともいえそうです。
なお、部下のほうから相談に来てくれたときは「見る」からはじめるのが難しいかもしれませんが、そんな場合でも「止まる」はしっかり実践することが大切。「止まる」ができないと、次のような失敗につながってしまう可能性があるからです。
部下：例の件でご相談があるんですが、今、お時間いいですか？
上司：（間髪入れずに）うん、いいよ。どうしたの？
部下：えーと、心配しすぎかもしれないんですが、あの……。
上司：（食い気味に）あ、もしかして納期のこと？ 大丈夫だよ。先方も納得してたし。
部下：あ、はい……。
上司：（さえぎるように）うんうん、心配しないで！
部下：……わかりました……。
（61ページより）
この上司は止まれておらず、まったく聞けてもいません。著者いわく、この上司が止まれないのは「沈黙が怖いから」。一方の部下のなかには、いいづらいことをいう怖さや、立場が下であることの怖さがあり、つまり「心理的安全性」が低い状態にあるわけです。
この場合では、部下の心理的安全性を高めることに意識を向けましょう。
その方法が「止まる」です。そしてそれをキープする＝「待つ」が必要です。
止まれない・待てない上司はたいてい、2秒くらいで沈黙を破っています。
目安としては、5秒待ちましょう。緊張しますが、踏ん張ってください。
「自分からは沈黙を破らない」を、鉄のルールとしましょう。（52ページより）
そうすれば部下も安心して、いいづらいことを口に出せるようになるわけです。（60ページより）
まとまるリーダーは、相手の目線で事情を聞く
チームがまとまるリーダーは相手の目線で事情を聞き、
バラバラのリーダーは上から目線で責める。
（64ページより）
聞くことが大切だとはいえ、たとえば「ミスの報告」が聞いてうれしくないものでもあります。そんなときには再発防止策を備えて共有することが大切で、そうすれば業務全体の改善も図れるはず。
その際のポイントは、最初の報告を聞いたあと、「さらに聞く」ことだそうです。
そんな場面での残念な対応例がこちら。
「えっ、納期に間に合わない？ 〇〇って指示したよね、そのほうが速いから。なのに△△でやったの？ 勝手なやり方をするから失敗するんだよ」
こんな風に「聞く＆話す」を混在させると、「責める」になります。
（65ページより）
しかもこの表現は「上から目線」で、相手の判断や技量を指摘しています。
これを防ぐには、マインドから変える必要があり、そのポイントも2つあるそう。
その1。「部下の仕事ぶりは未完成で、未熟である」という前提に立ちましょう。
「不十分で当然」と思っていれば、腹は立ちません。
その2。「相手を1人の成熟した人間と信じて関わる」ことを意識しましょう。
「あれ？ 今言ったことと違う！」と思いましたね？ 大丈夫、矛盾はしていません。
その人格は、現時点では未熟な仕事を、改善させる力を持っています。
上司と部下は、「今」の技量に差はあれど、トータルで見れば2人とも成長過程です。対等な人間同士であり、互いに尊重しあうべき存在です。（66ページより）
そうしたマインドを持ち、部下の目線に立って事情を聞けば、「責める」が「聞く」に変わるわけです。（64ページより）
部下の気持ちがわからないと悩む方、手探りで道に迷っている方、くじけてしまった方などは、単にそのための手段を知らないだけだと著者は述べています。本書を活用し、ぜひともそのスキルを身につけたいものです。
Source: 明日香出版社
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2025年6月18日 掲載
※この記事の内容は掲載当時のものです
