部下が自ら動き出す！成長を促す「ポジティブ・フィードバック」

「これは言ったほうがいい。でも、機嫌を損ねたら関係が悪化するかも」

「厳しく指導したいけれど、パワハラになるのだろうか」

たとえばこのように、部下と向き合うマネジャーは“無意識のブレーキ”を踏んでしまいがち――。

『部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本』（橋本拓也 著、アチーブメント出版）の著者はそう指摘しています。

もちろん、上記のような思いは自然なものです。しかし、不安に基づくネガティブなブレーキが強くなりすぎてしまうと、結果的に組織は前へ進まなくなってしまいます。

では、どうすればいいのでしょうか。

「何のためにどのような心構えで関わるのか」というあり方と、実際に現場で「どのような伝え方をするのか」と言うやり方の技術。この2つが噛み合ってはじめてマネジメントは機能し始めるのです。（「はじめに」より）

本書は、マネジャーとしてなにを大切にするのか、どんな前提で部下と向き合うのかといった“マネジメントの土台”を中心とした前作『部下をもったらいちばん最初に読む本』（アチーブメント出版）に次ぐ新刊。

今回は、マネジャーを立ち止まらせてしまう「考え方と実際の行動のあいだにある壁」に正面から向き合うために書かれています。

ただし、「こう言えば部下が動く」といった即効性を狙ったフレーズ集ではなく、「メンバーとの日ごろの関係性をより上手に築き上げること」「相手が受け取ることのできる伝え方を身につけること」を目指しているとのこと。

きょうは第3章「フィードバックで成長を促す」のなかから、「フィードバック」についての基本的な考え方を抜き出してみたいと思います。

フィードバックは「情報提供」である

いうまでもなくフィードバックとは、行動や結果についての意見などを相手に伝えるコミュニケーション手段。その根底には、「成長してほしい」「改善すべき点に気づいてほしい」という思いがあるわけです。ところが冒頭で示したように、どこかネガティブなイメージがついて回ってしまうのも事実かもしれません。

しかし著者の考え方は、少し違うようです。

相手がまだ気づいていない事実を伝えることで、より良い状態へ向かうための材料を渡す。だから私は、フィードバックはメンバーの成長に貢献する、非常にパワフルなコミュニケーションだと考えています。（117ページより）

もちろん、伝え方やタイミング、相手への配慮を欠かすことはできないでしょう。しかしその前提として、「フィードバックは“嫌なことを言う行為”ではなく、“成長を支えるための情報提供”だ」と知っておくべきだというのです。

そんな視点を持つだけで、フィードバックに向き合う感覚は大きく変わっていきます。

なお、リードマネジメントを実践する際に、忘れてはいけないのが「人は変えられない。しかし、人は変われる」というスタンス。人は自己評価で変わるもの。つまり人が“変わる”のは、最終的に自らが気づいたときだということです。

一方、他者評価で人を変えようとするのは外的コントロール。人を変えようとしてガミガミ言ったり、批判したり、文句を言うなど外部からの強い刺激を与えることで、部下を思いどおりに動かそうとすることを意味します。

しかしそれでは、短期的に成果が出ても関係性の悪化や主体性が失われ、組織効率が下がってしまっても無理はありません。

人は他者から「良い／悪い」と言われたから変わるのではありません。自分の中で気づきを得て「もっとこうしたほうがいい」「もっと改善できる」という内発的動機が起きることで、はじめて人は変わるのです。（119ページより）

重要なのは外的コントロールではなく、最終的にメンバー本人が「たしかにそうだ」と納得し、自ら行動を変えられるようにすることなのです。

マネジャーは評価やアドバイスによってメンバーが変化することを期待しがちですが、マネジャーにできることは、よい人間関係を築くことと、情報提供のみ。つまり人を育てる名人は、そうしたフィードバック、情報提供の名人だということです。（116ページより）

相手を承認する「ポジティブ・フィードバック」

フィードバックは大きく2つに分かれます。ポジティブ・フィードバックとギャップ・フィードバックです。ポジティブ・フィードバックとは、世に言う「承認すること」を意味します。注意してもらいたいのは、承認を報酬にして相手をコントロールしようとしないことです。（121ページより）

「ほめてあげるから、もっとがんばれ」「承認してあげるからやる気を出せよ」というような“承認したんだから〇〇してほしい”という意識は、外的コントロールにつながるもの。それでは、メンバーとの良好な関係性など保てるはずもありません。

したがって、事実に基づいて承認することが重要なのです。

本人が自分で気づいていることも、気づいていないことも含め、客観視できる「事実」をもとに情報提供すること。それが、ポジティブ・フィードバックにおいては大きな意味を持つわけです。

つまり、単に表面的なほめことばを羅列するのではなく、“事実”として本人の努力や行動による好影響を言語化するのです。それが相手の自信を効果的に高め、強みを強化し、前向きな願望を持たせるきっかけになるということです。（121ページより）

著者によれば本書は、“部下が自ら動きたくなる”関わり方の技術書。ここに書かれた内容を身につけることで、「言いたいことが言えない」無意識のブレーキから解放されるのだといいます。「部下の欲求を満たしながら、言うべきことを伝える」ことができるようになるために、参考にしてみる価値はありそうです。

作家、書評家、音楽評論家

印南敦史

1962年東京都生まれ。広告代理店勤務時代に音楽ライターとなり、音楽雑誌の編集長を経て独立。「ライフハッカー・ジャパン」で書評連載を担当するようになって以降、大量の本をすばやく読む方法を発見。年間700冊以上の読書量を誇る。「東洋経済オンライン」「ニューズウィーク日本版」「サライ.jp」などのサイトでも書評を執筆するほか、「文春オンライン」「qobuz」などにもエッセイを寄稿。著書に『遅読家のための読書術』(ダイヤモンド社、のちにPHP文庫)、『書評の仕事』(ワニブックスPLUS新書)など多数。最新刊は『現代人のための読書入門　本を読むとはどういうことか』（光文社新書)。@innamix/X

Source: アチーブメント出版

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