『リーダーの仮面』
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やれば誰でも成果が出せる。マネジメントに必要な5つのポイント
［レビュアー］ 印南敦史（作家、書評家）
『リーダーの仮面 ーー 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法』（安藤広大 著、ダイヤモンド社）の著者は、「株式会社識学（しきがく）」という会社の代表を務める人物。
変わった会社名ですが、「識学」とは組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるかについての方法を明らかにした学問だそうです。
そんな識学のメソッドに基づいた本書は若手リーダー、具体的にいえば初めて部下やスタッフを持つような人、いわゆる「中間管理職」に向け、マネジメントのノウハウを伝えるために書かれたもの。
初めて部下を目の前にすると、「ひとりの人間」として多くのことを考えてしまいがちです。
特に面倒見のいいリーダーは、つい寄り添って「思いつき」でものを言ったりするもの。ところがそうした思いつきの言動が、部下の成長を止めることも。
そして特徴的なのは、リーダーがフォーカスすべきなのは「5つのポイント」だけだと著者が断言していること。すなわち「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」だけに絞ってマネジメントをするべきだというのです。
日々の仕事をこなしていると、人間関係や仕事上のトラブルに見舞われ、「リーダーとしてどう振る舞えばいいか」迷うときが来ます。
そんなときこそ、この5つに立ち返るのです。そうやって「5つのポイント」だけを見て他のことを考えないようにすることを、本書では「仮面をかぶる」と表現します。（「はじめに」より）
「尊敬されたい」とか「『すごい』と思われたい」というような「素顔」を見せないのが「仮面」の力。
仮面さえあれば、リーダータイプの性格でなかったとしてもマネジメントすることは可能。ちゃんとポイントさえ押さえれば、部下を成長させ、結果を出すリーダーになれるということです。
感情的なリーダーが犯した失敗
かつての著者は、とても感情的なリーダーだったのだそうです。よくいる「背中を見て覚えろ」というタイプ。部下と飲みに行っては熱心に話を聞き、励ましてモチベーションを上げようとしていたというのです。
リーダーである自分がプレイヤーとしてトップの成果を出し、部下がそれを真似して学ぶというスタイルこそが「正しいマネジメント」だと信じていたということですが、部下たちは期待したほど成長しなかったのだとか。
日本の学校教育では「空気を読むこと」を練習させられます。
たとえば国語教育では、作者や登場人物の気持ちを汲み取り、「なにを考えているのか」が問われるわけです。作文でも、感情の機微を読み取り、それを正しく伝える力が試されます。いいかえれば、「空気を読む」ことばかりを強いられてきたのです。
したがって著者も、組織マネジメントとはそうした「国語」的なものだと考えていたと振り返っています。人の心やことばの間を読み取り、相手の心を動かすことが正しい組織運営だと考えていたということ。
しかし識学と出会った結果、組織マネジメントには「数学」や「物理」のように、公式があることを教えられたのだそうです。
数学のように理論でマネジメントすることで、組織が強くなるという考え方。しかもそこには一定の公式があるので、エラーがなくなり、再現性もあるでしょう。
つまりは「できる人」「できない人」の差がつかず、やれば誰でも成果が出せるということです。（37ページより）
いかなるときも「個人的な感情」を横に置く
感情はマネジメントを邪魔すると著者は主張しています。数学の問題を感情的に解く人はいないことがその証拠であると。
「1+1=2、だけれど、3が好きだから、解答は3だ」などと言う人はいません。公式に当てはめていけばいいだけです。
マネジメントで、同一の「公式」を全員が理解しておかないと、どういうことが起こるでしょうか。
「1と1を足したら、どうなるんでしたっけ？」「1+1=10、っていう人もいるし、私は2だと思っていたけど、別の人は、1+1=1だと思っているらしい」
公式が曖昧な組織では、それぞれ独自の考えの答え合わせが頻繁に起こります。コミュニケーションによるすり合わせばかりして、各自の仕事が遅れるのです。（41ページより）
すると部下たちにはスキルが身につかず、他の仕事や会社で通用しなくなってしまうわけです。
だからこそ、「感情」は横に置いておくべきだということ。ただし感情を出していい瞬間もあるそうで、それは「結果が出たあと」。なぜなら結果が出たあとの感情は、力になるからです。
結果に対して悔しく感じたとしたら、「次はなんとかやってやろう」と思うはず。逆に結果が出てうれしければ、「やってきたことが正しかった」と思え、それが次の行動につながります。
結果を出すために試行錯誤し、失敗してもやりなおし、最後に成果を得ることで感情が込み上げるからこそ感動するということ。そのため、モチベーションの有無や個人差によらない「理論」が必要となるのです。
決起会などでやる気を一時的に上げて一気にやるより、平常心で淡々と成果を出すほうがはるかに重要。そして、そうした環境を整えるのがリーダーの仕事だという考え方です。（40ページより）
「5つのポイント」だけで別人のように変われる
著者のいう「仮面」とはもちろん比喩。
それはリーダーが冷静に淡々と成果を出すために立ち返る「軸」のようなものであり、仮面をかぶるように「5つのポイントだけ」に絞ってマネジメントすることが大切だというのです。それぞれを確認してみましょう。
ポイント1「ルール」 → 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
ポイント2「位置」 → 対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
ポイント3 「利益」 → 人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
ポイント4 「結果」 → プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
ポイント5 「成長」 → 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
（46ページより）
これら5のポイントにフォーカスして、マネジメントを見なおすことが重要だというのです。
「こんな指導をしたら人が離れていくんじゃないか」と不安に思われるかもしれませんが、それは誤解であり、実際は逆。雰囲気がよくなるから成果が出るのではなく、成果が出るから結果的に雰囲気がよくなるのです。
リーダーの役割は、部下たちのモチベーションを上げることではなく、成長させること。
そして人間の意識構造を知っておけば、どのような誤解が生まれるか、どうすれば誤解を回避でき、部下たちが行動し、成長していくかを知ることができるということなのです。（45ページより）
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こうした考え方を軸に、以後の章では「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」についての思考法がわかりやすく解説されていきます。
そこから学びを得れば、マネジメントのノウハウを吸収できるはず、若手リーダーの方は、ぜひとも確認しておきたいところです。
Source: ダイヤモンド社
Photo: 印南敦史
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2020年12月10日 掲載
※この記事の内容は掲載当時のものです
