なぜジャパネットは社長交代後も高成長を続けるのか？

通販事業を年商1700億円に育て事業承継した髙田明氏。昨年はV・ファーレン長崎を経営再建、社長就任1年目で見事J1昇格を果たし話題を呼んだ（撮影：辻聡）

髙田：法人会や商工会などの招きで地方に講演に行っても、事業承継については皆さん、大変関心が高いと感じます。規模の大小や業種・業態を問わずに。それだけ、後継者探しや育成が大変なのでしょうね。

新：「人がいない、育っていない」という声も聞きますが、真実ではない。人を探していないし育てていないだけです。やや極端に言いますが「70 歳まで社長をやっている」という人やその会社を信頼できません。裏を返せば、その年まで後継者を育てられなかったということの証しでもあるから。

髙田：私自身は66歳で社長業から完全に引退したわけですから、ぎりぎりでセーフというところですね。

新：髙田さんの引き際が見事だったのは、承継そのものもですが、会長や顧問、相談役といった肩書で院政を敷かなかったことです。近年、世間を騒がせている大企業を見ればよくわかることですが、現役社長の上に70代の会長、80代の顧問や相談役がいたりして、個室に秘書、専用車を与えられている。実質、会社にほとんど貢献していなくても居心地がいい。だから、かつての取締役がそういうポストを手放さない。結果、責任の所在も指揮系統も分散し、現場はしらけムード。そうした風習は、いい加減やめなければなりません。私自身は、取締役以外の肩書は残さず、相談役や顧問はすべて退任すべきと思っています。最近になって、ようやくそういう気配が出てきたのは喜ばしいことだと思っているのです。

　髙田氏は新氏の指摘に頷き、続けて「後継者探し・育成」がどれほどのウエイトを占めるのかを質問。新氏は「少なくとも半分以上を占める大事な仕事」と答えているが、これは自身が社長時代にいわれたことだという。

新：ジョンソン・エンド・ジョンソンの社長に就任した40代半ばの時、アメリカ本社の社長から「あなたがいつか社長を辞める時、もし後継者が育っていなければ、あなたへの評価は、最大でも50点だ」と言われました。

髙田：いくら業績を上げても、ブランド価値を向上させても、顧客満足や社員満足を高めても、それだけでは50点でしかない、ということですか。

新：ええ。大学にせよ企業の入社試験にせよ、通常は合格ラインというのは60点くらいですね。ということは、社長が「合格点」を取るためには、後継者の育成がマストということになります。逆に言えば、いくら業績を上げても、後継者を育てることができない社長は、社長失格なのです。

髙田：100年続く企業を考えた時、私自身も60代でそうした考えを漠然と抱いていました。幸い、元気なうちに承継を済ませることができた。

　この話から、いかに経営者の後継者探し・育成が大切で、引き際を間違えると大変ということがうかがえる。ひいては「まかせる力」が重要視されていることも伝わってくる。